月報表看的是昨天，季度健檢才看得到趨勢

【每月檢視，卻看不到趨勢】

每季或半年，我會為自己的組織做一次指標健檢。雖然每個月都會看月報表，但通常比較著重在與上個月和去年同期的比較，看看是成長還是衰退、有沒有特別大的差異。如果差不多，那也就大概過去了。

但如果時間拉長，其實會看到些有趣的變化。

【客單價上升，真的是好事嗎？】

零售業最關注不外乎營收、獲利、來客數、客單價。客單價這個再簡單不過的概念，加上時間軸，你會看到什麼？客單價逐月提升，這樣是好嗎？如果客戶數也同時減少，一定不好嗎？問題在哪？需要調整嗎？

這些完全會因組織的策略方向有不同的答案。

【我經歷過的警訊】

我經歷過公司從初創、倍速成長，到最後持平穩定成長的各個階段。曾經有一個時期我們面臨消費人數逐月減少的趨勢，當時我們正在成長的鋒頭上，營業額並沒有減少，但我知道這其實是個警訊。

營業額等於客單價乘上客戶數，營業額增加、客戶數減少，可想而知就是客單價的增加。同時我也看到了成交率下滑的現象。

這代表我們銷售商品的結構變了，銷售高單價的商品，意味溝通成本增加，客人成交的意願就會比較保守。通常到這裡，有些老闆會覺得，OK，我知道原因了，那代表我們高單價賣得動，就繼續攻高單價。

但我認為，如果沒有了解客戶組成，沒想清楚這個商模由哪些商品結構組成、下一步的走向是什麼，斷然決定主攻高單，一定會遇到客戶流失的瓶頸。

【關鍵：客戶分級】

客戶組成的前提應該是要先做好客戶分級。最起碼要有新客、停滯客、VIP、一般會員的分群，並追蹤這些客戶等級人數的變化，看看升等率、留存率這些硬指標，再搭配銷售商品的性質去研究，這些客戶要如何升級、如何喚醒。

當時我們的消費人數減少，伴隨客單價升高，我們知道是銷售單價的問題。再搭配客戶等級的變化去分析，進一步發現銷售員為了獎金與目標達成，一昧針對舊會員銷售高單價商品，導致停滯客越來越多、新客也沒開發進來。

後續我們的對策就是從獎金制度下手，加入回購率、開發客戶數這些指標，搭配停滯客喚醒的行銷方案。半年後，我們新客升等率增加了 14%、停滯客喚醒率增加到 30%。

【這個問題，你有看到嗎？】

雖然每天每個月都在看報表，但你看出問題了嗎？你能從指標之間想到關聯，或是想到是哪個營運面的操作影響了這個指標嗎？